工程勘察設計企業“十四五”規劃的新特點、新要求
當前，業內單位對“十四五”戰略規劃的重視程度遠遠高于以往任何時期，這既是企業發展的正常規律，同時也蘊含著更深層次的含義。對于“十四五”規劃，業內單位需從以下幾個方面給予足夠的重視和關注：一是明確更精準的發展定位；二是尋求更可持續的業務體系；三是架構更廣泛的市場布局；四是組織體系的優化革新。此外，業內單位還需做好強化戰略思維、重構組織邏輯、升級資源思路、優化變革路徑等工作，全力推進“十四五”規劃落地見效。
近年來，勘察設計行業的發展出現了一系列的新特征、新格局、新態勢，主要體現在行業發展過去幾年出現了更為明顯的波動，波峰、波谷此起彼伏。2020年第一季度，思翔行業景氣指數直接跌至歷史最低點，后逐漸回暖。通過天強公司的研究，行業過去幾年的分化趨勢已經形成，疫情使行業分化的趨勢變得更加明顯?；仡?020年，行業單位的發展情況出現了不同于以往的更大差異、更多不同。新的政策因素、新的需求特點、新的技術應用，促使不同地區、不同行業、不同規模、不同所有制的設計單位的發展狀況、發展訴求和發展的成功要素等產生了巨大變遷。
眾所周知，近幾年設計行業的監管政策一直在發生變化，尤其是《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號）出臺以后，行業資質改革、工程建設模式改革、招投標制度改革等成為行業改革的重點。2020年，國家層面發布了幾項重要的政策文件，包括工程總承包、資質改革、施工圖審查等一系列的政策，都給行業發展帶來了巨大的影響。政策的出發點是市場化方向，出發點是好的，但從短期來看，政策給行業帶來的震蕩和影響也是客觀存在的。由于宏觀環境改變帶來市場需求的變化，加之行業監管政策的不斷出臺，行業的發展邏輯出現了巨大的變化，從而也導致行業的競爭格局出現了巨大嬗變。
2020年是設計行業發展歷程中的一個重要轉折點，在這個轉折點上，每家單位發展的成功要素、企業運作的基本邏輯都發生了深刻的變化。
工程勘察設計行業未來發展面臨著深度不確定性
近年來，我們一直用“不確定性”來表征行業的特點。2020年將這種不確定性直接推到了極限值，不妨用“深度不確定性”來表示。所謂的“不確定性”，是指未來某件事情是否會發生，無法通過過去的經驗來推演、判斷。在面臨高度變化的不確定性市場環境下，無論業績增長還是業績萎縮的企業都會十分焦慮，因為處于深度不確定性中，原有的發展邏輯逐漸失去效用。這種焦慮源于對未來的陌生感，因此，需要建立新的邏輯來審視、架構企業的發展圖景。
處在不確定性的環境之中，很多時候不給我們準備的時間，就必須作出選擇。從某種意義上講，有時候需要“先開槍后瞄準”，在實踐中不斷調整，通過持續迭代，逐漸逼近目標。以往，我們習慣于先將事情論證清楚再去實施，但是將來隨著內外部環境的劇烈變化，支撐我們論證的很多因素將會變得復雜、模糊、易變、動蕩，很多決策的前提也將發生巨大的改變。在此背景下，設計企業將會面臨一系列不同于以往的新情況、新壓力、新挑戰。當然，這個過程也會誕生新機遇、新空間和新可能。在這樣的生態下，企業需要重啟系統，部分地方需要推倒重來。具體來看，傳統的市場需求將會低位徘徊甚至下滑，新的需求將會被進一步激發，但是新的需求以什么形態出現，會給企業帶來什么樣的新要求，如何抓住新生的需求機遇，都需要行業企業重新確立思考框架和新的運作邏輯。
未來，設計企業路在何方？以往設計企業的發展都是有跡可循的，但面對充滿不確定性的未來，每家設計企業既面臨著適應新環境、新要求的有效發展問題，也面臨劇烈變化環境下的基本生存問題，這兩個問題相互交織。在此過程中，不同企業的戰略管理能力就會顯得愈發重要。企業不同的戰略思維、發展理念、運作邏輯，都會影響企業的沉浮、存亡，從而導致整個行業的分化趨勢加劇。在2020年思翔行業年度峰會上，天強公司提出：設計企業當前正處在高質量發展的瓶頸期、尋求管理突破的混沌期、追求設計價值本源的探索期、擁抱資本的陣痛期。在這種背景下，未來設計企業的形態和定位將發生巨大差異，包括設計公司、方案公司、綜合服務解決商、產業策劃公司甚至是平臺公司，未來都將無法用單純的設計公司或工程公司來涵蓋設計企業的發展特點和走向。
面向未來的戰略規劃需要關注的重要命題
當前，業內單位對“十四五”戰略規劃的重視程度遠遠高于以往任何時期，這既是企業發展的正常規律，同時也蘊含著更深層次的含義。一方面，在“十三五”收官、“十四五”布局的2020年，傳統的行業發展認知以及積累的經驗教訓難以有效支撐我們對于未來行業發展格局的理解；另一方面，企業需要面對發展過程中積累的一系列深層次矛盾和隱憂。在此背景下，業內單位對于“十四五”規劃，需從以下幾個方面給予足夠的重視和關注。
明確更精準的發展定位。在“十二五”或者“十三五”期間，企業只需要使用“三分法”來界定企業定位（設計公司/工程咨詢公司/工程公司），而“十四五”期間，企業則面臨更多、更廣、更細的選擇——綜合化發展、產業化延伸、全過程工程咨詢服務、科技融合等，企業在面臨更多選擇的同時，也會因此面臨更多的困擾。
尋求更可持續的業務體系。對業務體系進行規劃和勾勒，是戰略規劃的重要組成。近幾年來，全過程工程咨詢、建筑師負責制、工程總承包等政策持續推出，給業內單位帶來了不同的業務選擇；“新基建”、城市更新、生態環保等給業務發展帶來新的需求場景。因此，設計單位需要在新業務和傳統業務之間尋求良好的平衡。
架構更廣泛的市場布局。工程設計的行業格局從原有的條塊分割走向融合。區域市場壁壘也在逐步消融，雖然在此過程中存在一定的反復和曲折，但大趨勢是無法改變的。設計企業的區域布局如何定位、是否進行區域擴展、區域拓展到什么程度、區域拓展的核心要素是什么，這些都成為新一輪戰略規劃中必須要回答的問題。
組織體系的優化革新。對于設計企業而言，發展的最關鍵要素的是人力資源。如何發揮好人力資源、有效配置各種資源，是組織體系需要回答的問題。組織問題在一定程度上是設計企業的戰略問題。過去，業內單位從專業所、綜合所到事業部制，再到集團化，演進到現在的平臺化、賦能性組織打造，這些問題往往又交織在一起，呈現出結構性矛盾。在這個過程中，企業還將面臨傳統業務、新業務組織模式的組織定位問題：是強調權責劃分還是強調協同，是部門化還是公司制？此外，區域布局中的組織問題也一直是大家困擾的問題：是分公司制還是區域中心模式，或者是其他的創新模式？
此外，企業還面臨著更精益的管理體系、更開放的資源體系、更良好的治理體系、更匹配的能力體系。企業發展需要更好地整合內外部資源，資源整合面臨著理念選擇和路徑選擇的問題。無論是事業單位、國企還是民營企業，在發展到一定程度后，都會面臨類似的治理問題。因此，企業需要重新界定和構架核心的能力體系。
如何推動戰略規劃落地
戰略規劃僅僅是進行戰略管理的起點，戰略實施和落地是系統化的管理工作，涉及業務、組織、能力、文化等多方面的升級和重構。戰略管理是一個動態調整的過程，無論多么優秀的戰略規劃都無法涵蓋長久的未來。因此，需要在每個戰略周期對其進行評估，在原有的戰略規劃基礎上不斷完善和迭代。大變局下的全生命周期戰略管理體系，需要具備柔性規劃、剛性計劃和場景驅動三個特點。
強化戰略思維
戰略思維能力，實際上是善于觀大勢、謀全局，正確地把握事物發展的總體趨勢和方向，善于從根本上解決問題的能力。對于設計企業而言，面對未來幾年的發展，需要真正提高企業全局性、整體性、前瞻性、創新性戰略思維能力。戰略思維的表征體現為戰略的目標和戰略的行動。因為需要戰略，所以才能促使我們進行戰略思考。
重構組織邏輯
傳統的組織邏輯是管控的邏輯，是集分權界定的邏輯，是權責利界定的邏輯。過去的管理是解決集權和授權的問題，而現在組織邏輯要逐步轉向從管控到賦能，有效賦能每個團隊、每個部門、每個員工。否則，原有的矛盾（如原有院所兩級制、掛靠等粗放式的經營）將會在企業的發展勢頭放緩后爆發出來。過去，很多設計單位的關注點是占有更多資源，未來需要的是如何更好地激發資源、整合資源、發揮資源、嫁接資源。
當前，企業在開展合作過程中都會談及“生態合作”的概念，融入生態需要企業從原有的索取邏輯向給予邏輯轉變。合作時需要將自己的后背留給伙伴，找到值得信任的伙伴，進而給予伙伴絕對的信任。
在內部組織方面，現在提出的觀點是：構建靈活前臺，強化中臺和堅固后臺。這不是一個組織架構的調整和重構，而是組織理念的升級和重構，其內核在于打造賦能型的平臺。
升級資源思路
資源管理理念的轉變，需要從原來的占有資源過渡到建立生態資源體系，逐漸告別對傳統資源的依賴，轉向關注數據資產、生態資源。生態系統的治理和管理，將成為未來資源管理的核心。因此，企業需要從思路和內核上改變對資源的理解。
優化變革路徑
很多戰略落地都是伴隨企業變革進行的。變革又一定會涉及組織變革，組織變革不僅需要企業打破原有的利益格局，更需要打破原有的習慣模式。更深層次的問題是，變革路徑的設計需要深入思考如何能夠進一步體現專業人才（設計企業知識分子集中度較高）的能力和優勢，充分考慮他們的心理感受，減少變革對他們所帶來的負面影響。變革之路是螺旋式上升的，循環往復，所以前期變革路徑的設計顯得尤為重要。
